Case Haagse Hogeschool: hoe zorg je dat een nieuwe visie niet alleen wordt bedacht, maar ook écht gaat leven in de organisatie?
Verandering raakt aan diepgewortelde patronen en wekt weerstand op. Juist in die weerstand laat het systeem zich zien. Wie die dynamiek leert verstaan, kan beweging creëren met eigenaarschap en in samenhang met strategie, leiderschap en (team)ontwikkeling. Common Senses helpt organisaties een cultuur te creëren waarin teams verandering niet ondergaan, maar zelf vormgeven. Door verantwoordelijkheid te nemen, te leren van spanning en met elkaar in gesprek te blijven. Met aandacht voor professionele dialoog, psychologische veiligheid en eigenaarschap zorgen we dat beweging duurzaam en gedragen wordt.Aanleiding
Het invoeren van een nieuwe onderwijsvisie is één ding, maar hoe zorg je ervoor dat deze visie daadwerkelijk gaat leven in de dagelijkse praktijk? Bij de grootste opleiding hbo-ICT van De Haagse Hogeschool ontstond de behoefte om een diepgaande en gedragen verandering te realiseren. De centrale vragen: - Hoe brengen we de vernieuwde onderwijsvisie tot leven in de praktijk van teams en leidinggevenden? - Hoe creëren we samenhang tussen strategie, leiderschap en teamontwikkeling? - Wat is er nodig voor individuele collega’s en teams om eigenaarschap te nemen in deze verandering? Deze vragen raken aan de essentie van verandermanagement in complexe organisaties: verandering vindt niet alleen plaats door structuren te herschikken, maar juist ook door gedrag en cultuur in beweging te brengen. Dit vraagt om reflectie, om luisteren en vertragen. Het vraagt ruimte voor professionele dialoog, psychologische veiligheid en het versterken van eigenaarschap op alle niveaus.
Wat wij hebben gedaan
Common Senses ondersteunde De Haagse Hogeschool een cultuur te ontwikkelen waar verandering vanzelfsprekender werd. Met een systemische blik en een gerichte begeleiding op team en -leiderschapsniveau.Onze aanpak was gebaseerd op drie pijlers:
Psychologische veiligheid – Vertrouwen en ruimte creëren om spanningen en ongemak te onderzoeken en bespreekbaar te maken.
Professionele dialoog – Het gesprek voeren over wat er écht speelt binnen teams en de organisatie als geheel.
Eigenaarschap – Teams en leiders laten ervaren dat zij zelf de sleutel zijn tot verandering en beweging.
In lijn met onder meer Amy Edmondson’s inzichten over psychologische veiligheid en de principes van Theory U (Scharmer), werd een iteratief proces ingezet waarbij reflectie, dialoog en actie elkaar versterkten.
Onze rol binnen de organisatie:
Strategisch partner voor het managementteam in het concretiseren en vertalen van de visie naar de praktijk.
Teamcoach om de professionele dialoog en samenwerking in docententeams te versterken.
Coach voor teamleiders om hen te ondersteunen in hun rol als dragers van de verandering.
Spiegel voor patronen in gedrag, besluitvorming en organisatiecultuur.
De veranderaanpak in de praktijk:
Systemische analyse – in kaart brengen van het systeem om patronen zichtbaar te maken.
Iteratief werken – veranderen verloopt niet lineair. Daarom werd de aanpak voortdurend in gezamenlijkheid bijgestuurd op basis van wat nodig was.
Co-creatie van een gedragskompas – in samenwerking met teams en leiders is een gezamenlijk gedragen kompas ontwikkeld dat richting geeft aan het gewenste gedrag, passend bij de onderwijsvisie.
Wat zichtbaar werd
Door deze aanpak ontstond zichtbare beweging op verschillende niveaus: - Teams ontwikkelden een sterkere onderlinge samenhang. - Psychologische veiligheid groeide, waardoor spanningen en uitdagingen beter bespreekbaar werden. - Leidinggevenden versterkten hun rol als dragers van de visie en namen eigenaarschap over de verandering. - Het managementteam ontwikkelde het vermogen om te vertragen en systemisch naar de organisatie te kijken. - Een gedragskompas, samen gecreëerd door teams en leiders, bood een gedeeld referentiekader.
Werkende principes
1. Leiderschap als hefboom voor verandering; persoonlijk en collectief leiderschap zijn cruciaal om een cultuur van wendbaarheid te creëren.
2. Verandering is een spannend proces, durf spanning op te zoeken; het uitdagen van de status quo roept spanning op, maar biedt ook groei.
3. Veiligheid als voorwaarde voor beweging; zonder psychologische veiligheid geen werkelijke verandering.
4. Luisteren als kerncompetentie van leiderschap; diep luisteren en waarderend onderzoeken zijn essentieel in transitieprocessen.
5. Een iteratieve veranderaanpak accepteren; verandering is geen linear proces, maar een slingerend proces dat vraagt om continue reflectie en bijsturing.
6. Een gedeelde taal ontwikkelen helpt; het zorgt voor houvast in gezamnelijke transitie.
Partner in transitie
Bij Common Senses helpen we organisaties niet alleen te veranderen, maar versterken we het vermogen om continu te blijven veranderen. In deze case ondersteunden we De Haagse Hogeschool in het ontwikkelen van een cultuur waarin visie, leiderschap en teamontwikkeling met elkaar in verbinding staan. Wil je meer weten over hoe wij kunnen bijdragen aan een cultuur voor verandering?